Nel suo intervento a Family.Biz, Giorgio Berta (Studio BNC) chiarisce come fiscalità, struttura societaria e scelte familiari guidino il passaggio generazionale. Dalla holding agli strumenti alternativi, emerge un principio: la continuità si tutela decidendo per tempo, non quando l’urgenza impone le scelte.

Dopo l’analisi organizzativa di Acerbis e l’approfondimento giuridico di Davico, l’intervento del commercialista Giorgio Berta (Studio BNC) ha portato Family.Biz – nella tappa di Cremona – dentro la dimensione più concreta del passaggio generazionale: il rapporto tra fiscalità, struttura societaria e decisioni finali della famiglia imprenditoriale. Con il suo stile diretto, ironico e molto pragmatico, Berta ha aperto riconoscendo che parlare di “morti e testamenti” alle otto di sera non è il sogno di nessuno. Ma la platea, stanca o no, ha ascoltato uno dei contributi più utili per comprendere come evitare errori che possono costare milioni e compromettere l’equilibrio familiare.

Un’imposta bassa, ma mal interpretata

• Patrimonio netto contabile: 30 milioni
• Quattro eredi → quattro franchigie
• Imposta finale: circa 1 milione di euro

Non poco, osserva Berta, “ma nemmeno un disastro se confrontato con altri Paesi”. Il problema, quindi, non è il livello dell’imposta, ma la mancanza di pianificazione.

La holding: perché funziona davvero

Lo strumento più efficace è anche uno dei più semplici: la holding. Il suo funzionamento – spiegato attraverso il dialogo con l’avatar – è estremamente chiaro:

1. L’imprenditore conferisce le quote della società operativa nella holding.
2. Il valore fiscalmente rilevante diventa il costo fiscale della partecipazione (spesso coincidente con il capitale sociale).
3. Nel caso illustrato, quel valore è 120 mila euro.
4. Le franchigie degli eredi assorbono completamente l’importo.
5. Imposta dovuta: zero.

A fronte di un beneficio potenziale di oltre 1 milione, il costo dell’operazione è nell’ordine di 15–20mila euro. Ma la fiscalità non è l’unico vantaggio. Berta mette a fuoco altri aspetti pratici:

• Ridurre l’impatto dei conflitti: “un conto litigare sopra, un conto litigare nell’operativa: sopra si fa meno danno”.
• Dare spazi ai diversi eredi, costituendo veicoli dedicati per progetti differenti.
• Separare marchi e proprietà intellettuale dall’attività operativa, mantenendoli come asset strategici in holding.
• Proteggere l’operativa in caso di contenziosi tra rami familiari.

È uno strumento utile – non miracoloso – e soprattutto efficace se inserito in una strategia complessiva.

Strumenti a confronto: trust, società semplice, accomandita

Molte famiglie arrivano in studio con idee “preconfezionate”: spesso il trust, altre volte la società semplice o la società in accomandita per azioni. Berta, con realismo, chiarisce che:

• il trust è utile, ma 9 volte su 10 non è la soluzione più adatta alla prima analisi;
• la società in accomandita offre meccanismi interessanti, ma la maggior parte delle sue clausole “si può replicare tranquillamente in una SRL”;
• la società semplice è stata una moda, anche per via del modello Agnelli, ma ha limiti che possono diventare insormontabili: “o hai una mente creativa, o rischi di non uscirne più”.

La sintesi è chiara: prima di scegliere lo strumento bisogna capire la famiglia, il patrimonio e gli obiettivi.

L’avatar come specchio dei problemi reali

Il dispositivo narrativo dell’avatar – introdotto con autoironia da Berta – si rivela molto utile per far emergere la complessità delle situazioni reali:

• nuove famiglie ricomposte (“il marito è il secondo o il terzo, ci sono i figli di lui e i figli di lei, ed è una tragedia”);
• eredi con attitudini radicalmente diverse;
• casi in cui il professionista, sotto tortura, consiglierebbe direttamente di vendere.

È un modo per rendere evidente che non esiste un modello standard. E soprattutto che le variabili non sono solo economiche: sono familiari, relazionali, emotive.

Il nodo della vendita: quando è davvero la scelta giusta

Molte domande dell’avatar – e molte situazioni osservate da Berta nella sua esperienza – ruotano attorno alla stessa alternativa: continuare o vendere? Vendere può essere una scelta razionale quando:

• l’azienda ha raggiunto il massimo del valore,
• non ci sono eredi idonei o motivati,
• la famiglia è in una situazione di forte tensione,
• il contesto competitivo richiede capacità che la famiglia non vuole o non può esprimere.

Continuare richiede invece governance chiara, ruoli definiti, motivazione reale, un percorso di passaggio ben strutturato. Se la decisione non è presa in tempo, è il mercato – o un evento critico – a decidere per la famiglia.

Gli esempi Prada e Armani: la governance come scelta strategica

Nella parte finale dell’intervento, Berta porta due casi utili a comprendere come le famiglie imprenditoriali strutturano il futuro:

• La famiglia Prada, che utilizza la holding con una suddivisione precisa di quote, diritti e privilegi, adattando la struttura alle esigenze dei rami familiari.
• Il testamento di Giorgio Armani, che impone agli eredi una modifica statutaria come condizione per accettare l’eredità: un modo per disegnare la governance post-fondatore.

Sono esempi che mostrano come le grandi famiglie non lasciano la continuità al caso: la progettano.

Un contributo che ricentra il tema sulle decisioni

L’intervento di Berta ha integrato la visione della serata riportando la continuità su un terreno molto operativo. Il messaggio è chiaro:

• la fiscalità è un fattore abilitante, non un ostacolo;
• la holding è un meccanismo ordinatore per imprese e famiglie complesse;
• gli strumenti non si scelgono “per moda”, ma in funzione della struttura reale della famiglia;
• rinviare è il rischio più grande.

Per le imprese della Pianura, significa una cosa semplice: la struttura va costruita prima che si apra la successione, non dopo. Solo così il passaggio generazionale smette di essere un evento da subire e diventa un processo da governare.