Al Convento dei Neveri si è tenuta la terza tappa del roadshow di Pianura Network dedicato al passaggio generazionale nelle imprese familiari. Esperti di PwC, tributaristi, private banker e un’imprenditrice bresciana hanno messo a fuoco quello che i numeri non dicono: il passaggio è prima di tutto un atto umano.
In ogni impresa familiare le domande non riguardano solo margini o mercati. Fondamentali sono quelle che riguardano le persone. Chi prenderà il timone? Come si trasferisce ciò che si è costruito in quarant’anni, non solo i capannoni, i macchinari, i clienti, ma il modo di ragionare, di decidere, di tenere insieme le cose? Come si fa a non sbagliare?
Erano queste le domande nell’aria il 31 marzo sera al Convento dei Neveri di Bariano, dove Pianura Network e AP Advisor Private (realizzato in collaborazione con Ersel – Wealth Management, PWC, Studio BNC e Audi – Eurocar Bergamo) hanno ospitato la terza tappa del roadshow Family.Biz, dedicato al passaggio generazionale nelle imprese familiari della Pianura Lombarda. Una sala piena, oltre ottanta imprenditori, e una conversazione che si è tenuta ben al di là della tecnica.
Un tema che non si può più rimandare
I dati che Alberto Capitanio, a nome di Pianura Network, ha ricordato in apertura non lasciano spazio all’ottimismo della procrastinazione: l’82% delle imprese italiane è a controllo familiare, e l’età media dei loro leader è di circa sette anni superiore alla media europea. Nei prossimi anni l’Italia si troverà ad affrontare un numero di passaggi generazionali senza precedenti. E lo farà con una statistica che pesa: oggi due successioni su tre alla seconda generazione falliscono. Quindici anni fa era una su tre.
A mettere subito le cose in prospettiva è stato Giorgio Berta, dello Studio Berta Nembrini Colombini Associati, che studia il tema da quindici anni: “Non è un problema più grave di quelli energetico o dell’intelligenza artificiale. È il problema più grave”. Una frase senza retorica, davanti a una sala di imprenditori che riconosceva il peso di quelle parole.
Berta e l’imprenditore digitale: quando l’AI fa le domande scomode
Il suo intervento non è stato tradizionale, Berta (Studio Berta Nembrini Colombini) ha scelto un formato inedito: sullo schermo alle sue spalle compariva un imprenditore generato con l’intelligenza artificiale, che lo incalzava dal vivo con le domande più ostiche, quelle che ogni imprenditore in sala aveva già pensato ma raramente aveva detto ad alta voce. Lui rispondeva con pazienza, con esperienza, senza scorciatoie. Il risultato era uno specchio perfetto di quello che succede realmente negli studi professionali: il cliente che vuole capire, che fa resistenza, che cerca la soluzione più semplice, e il consulente che lo accompagna verso la risposta giusta, anche quando non è quella che si vorrebbe sentire.
Quattro casi reali – raccontati senza nomi ma con una precisione chirurgica – hanno completato l’intervento: un passaggio riuscito grazie a una “prova estrema” vissuta fuori dall’azienda; un secondo fondato su valori solidi e formazione strutturata; due fallimenti, uno per errata valutazione delle capacità del successore, uno per un padre troppo accentratore che aveva lasciato i figli senza spazio di crescita. E poi il caso più personale: Berta stesso, titolare di uno studio con 135 persone, che ammette di non avere successori in famiglia e di stare valutando offerte di acquisto. “Se non avete la certezza assoluta che i vostri eredi siano all’altezza”, ha concluso, “la mia raccomandazione è vendere. Subito”.
La tecnica è necessaria. Ma non basta
Fabrizio Acerbis (Partner PwC e Presidente PWC TLS Avvocati e Commercialisti) ha offerto la cornice strategica: il passaggio generazionale come “fase di crisi” – intesa come discontinuità – da pianificare per tempo, con scelte reversibili quando possibile e una governance che tenga insieme le regole dell’azienda e quelle della famiglia. “La vera scelta irreversibile”, ha ricordato, “è quella sbagliata che non viene corretta.”
Davide Gribaldi (Partner Simon WealthLex, avvocato tributarista) ha portato il quadro normativo più aggiornato: dalla riforma TUS 2024, che ha eliminato il meccanismo del coacervo e ampliato le esenzioni per i passaggi d’impresa familiari, alla Legge 34/2026, che introduce agevolazioni per il trasferimento di know-how e il part-time generazionale. Ma il suo messaggio più netto è stato un avvertimento: “Approcciarsi al passaggio con l’unico obiettivo di ridurre le imposte porta a disastri assoluti. Si parte dal progetto imprenditoriale, non dalla tassazione”.
Tra gli strumenti discussi – holding familiari, nuda proprietà con usufrutto, patti di famiglia, trust, clausole statutarie – è emersa una lezione trasversale: ogni soluzione tecnica funziona solo se inserita in una governance coerente. Gli strumenti non sostituiscono le conversazioni difficili: le rendono possibili.
Andrea Sette (Responsabile Private Banking Ersel Milano, Reggio Emilia e Roma) racconta di una banca privata fondata nel 1936, oggi alla quarta generazione. Ha descritto un approccio che parte dall’ascolto e dall’affiancamento multigenerazionale. “Non vendiamo prodotti. Accompagniamo le famiglie”.
Beatrice Castellini: “Il passaggio non è cancellare l’identità. È trasformarla”
Il momento più intenso della serata è stato la testimonianza di Beatrice Castellini (Amministratrice Delegata di Lazzari, Castellini Holding) e terza generazione del Gruppo Castellini di Brescia: una realtà nata dal nonno come officina meccanica nel dopoguerra, cresciuta fino a diventare fornitore internazionale di impianti per la siderurgia. Beatrice non è entrata in azienda dalla porta principale. Ha studiato lontano dal business, vissuto a Sydney, Buenos Aires, in Svizzera. Il padre – che aveva vissuto un passaggio “traumatico” con il nonno – le aveva offerto qualcosa di raro: la libertà di scegliere. Il rientro è arrivato quasi per gravità, nel periodo post-Covid. Il padre le aveva lasciato uno spazio vuoto: raccontare cos’è Castellini. Non il prodotto. L’azienda. I suoi valori, il suo radicamento nel territorio. Da lì è nata la sostenibilità come leva d’ingresso e poi il primo bilancio di sostenibilità redatto secondo gli standard EFRAG, la trasformazione in società benefit, cinque acquisizioni in due anni, la costituzione di una holding con funzioni di staff centralizzate e un CDA familiare a tre.
L’ESG cambia le regole del gioco
Un elemento nuovo ha attraversato l’intera serata: il ruolo crescente degli stakeholder esterni nei piani di successione. Fino a pochi anni fa l’imprenditore considerava il passaggio una questione strettamente privata. Oggi le tematiche ESG hanno legittimato banche e partner commerciali a fare domande sui piani di successione. “Non puoi più rispondere che è una cosa che riguarda solo te”, ha osservato Acerbis. “Devi avere una risposta”. È un cambiamento culturale prima ancora che normativo. E la Pianura Lombarda, con il suo tessuto di PMI familiari profondamente radicate nel territorio, è esattamente il contesto in cui questo cambiamento si sente e si può affrontare insieme.
