Nel pomeriggio del 30 gennaio, a Treviglio Fiera, la sessione di Pianura Network dentro FuturExpo – The Pit Lane ha messo a fuoco il punto che oggi fa davvero la differenza per le imprese: governare il capitale umano con processi solidi, tecnologia “abilitante” e una leadership capace di tenere insieme aspettative, produttività e nuove generazioni.
Due anni, trecento imprese coinvolte, una piattaforma di relazioni costruita su eventi, matching, ascolto e contenuti: l’apertura della tavola rotonda fotografa bene il posizionamento. Non un “territorio” inteso come perimetro geografico, ma un ecosistema che prova a darsi un’infrastruttura leggera e operativa per accelerare competitività e capacità di collaborazione. L’idea di fondo è semplice e ambiziosa: fare rete “sul serio”, riducendo la distanza tra aziende che lavorano fianco a fianco e spesso non si parlano, trasformando l’incontro in opportunità concreta di filiera.
È su questo frame che la giornalista Francesca Lai apre i lavori: capitale umano come motore di innovazione e competitività, con due coordinate che non lasciano spazio a letture romantiche. Primo: la formazione (upskilling e reskilling) non è un benefit, ma una leva industriale. Secondo: la tecnologia sta comprimendo i tempi di adattamento e, nel giro di pochi anni, una quota ampia della forza lavoro dovrà “reinventarsi” insieme alle imprese. La domanda, inevitabile, è di readiness: le organizzazioni sono pronte ad accogliere Generazione Z (e a seguire, la Gen Alpha) senza limitarsi a rincorrere l’emergenza?
La digitalizzazione HR non parte dal software: parte dalla cultura
Il primo affondo è di Marco Capra, amministratore di HRNet, che sposta l’attenzione dal tool al sistema. La sua sequenza è netta: cultura organizzativa → processi → tecnologia. Se si innesta un software su processi assenti o fragili, la tecnologia amplifica il problema invece di risolverlo. La digitalizzazione, quindi, non è un progetto IT: è un progetto di governance.
In quest’ottica, l’innovazione digitale nei processi HR diventa un percorso di maturità: assessment dell’“as is”, definizione del “to be”, documentazione di lavoro come patrimonio per l’azienda (anche indipendentemente dal fornitore). È una presa di posizione chiara: la consulenza viene prima del prodotto. E dentro questa logica rientra anche il tema della compliance e delle best practice (protocolli, standard, metodi) come acceleratore culturale, soprattutto per le PMI che vogliono scalare organizzazione e attrattività senza perdere controllo.
Quando la discussione entra sugli ambiti più impattanti, il perimetro si allarga: comunicazione interna, benessere organizzativo, recruiting, onboarding e “employee journey” lungo l’intero ciclo di vita della persona. Qui emerge un punto operativo molto concreto: il rischio non è solo non assumere, ma perdere il candidato prima ancora del day one. Il “preboarding” (contatto, informazioni, continuità, ingaggio nel periodo tra firma e ingresso) diventa un anti-ghosting strutturale, perché l’abbandono spesso nasce dal vuoto informativo e dal disorientamento, non dalla mancanza di interesse.
Dalle filiere ai KPI: governare, non tamponare
Il secondo asse è quello di Giuseppe Di Chiara, Head of Operations Humangest S.p.A., che porta la discussione sul terreno della produzione e delle filiere: picchi variabili, turnover alto, mismatch tra fabbisogni e competenze disponibili. La sua tesi è che oggi il capitale umano è un fattore produttivo critico, e va trattato con un “metodo industriale”, non con reazioni a caldo.
La mappa proposta si articola su tre livelli integrati: pianificazione (lettura anticipata dei fabbisogni e dei tempi di formazione), inserimento sostenibile (orientamento al ruolo, formazione mirata, affiancamento, valorizzazione), continuità e sviluppo (riqualificazione, mobilità intra-filiera, crescita delle competenze). A tenere insieme i tre livelli c’è un linguaggio manageriale: dati e indicatori che consentono di misurare e correggere. In particolare: turnover (anche nei primi 90 giorni), tempi di copertura, efficacia dei percorsi formativi, time to productivity. La tecnologia, in questa cornice, è un abilitatore: serve per leggere la realtà e supportare decisioni, non per sostituire la responsabilità strategica di imprenditori e HR.
Nel ragionamento rientra anche un tema spesso sottovalutato: la funzione “orientamento” come investimento ex ante, non come attività accessoria. Capire perché una persona non si è trovata bene in un’esperienza precedente, interpretare i “buchi” nei CV, trasformare la lettura del percorso in consulenza: sono micro-azioni che, aggregate, aumentano la qualità del matching e riducono gli ingressi fragili. In parallelo, si apre il capitolo della formazione finanziata e dei percorsi preassuntivi come leva per costruire competenze prima dell’inserimento, portando il tema “capitale umano” dentro una logica di supply chain del talento.
Gen Z: l’attrattività inizia prima del recruiting
Il terzo contributo, affidato a Bruno Bonassi, responsabile Relazioni istituzionali dell’Osservatorio Delta Index, mette sul tavolo la prospettiva del mercato dei giovani: l’attrattività non è una dichiarazione d’intenti, è una pipeline che parte dalla visibilità. Il punto, qui, è quasi brutale: se un’azienda non parla il linguaggio dei ragazzi, per i ragazzi non esiste. E il linguaggio oggi passa, in modo massivo, dai canali social.
Il dato portato in sala – ragazzi incapaci di citare anche solo cinque aziende del proprio paese – diventa un indicatore di “invisibilità” territoriale. Non è un tema reputazionale astratto: è un collo di bottiglia commerciale del recruiting. Prima di selezionare bisogna essere “trovati”, e prima di essere “trovati” bisogna essere leggibili. Questo apre una seconda implicazione: non basta “esserci” sui social, conta come ci si sta. La comunicazione corporate autoreferenziale (lo stand, la foto di gruppo, la liturgia dell’evento) non produce attrazione: serve racconto di contesto, opportunità, traiettorie, concretezza del lavoro e della crescita. In sintesi: non marketing per addetti ai lavori, ma contenuti progettati per l’attenzione e l’immaginario dei giovani.
Poi c’è il punto che impatta direttamente la retention: i giovani non sono “da cambiare”, è il modello di lavoro che deve aggiornarsi. La Gen Z porta fragilità reali e un orizzonte temporale più corto, anche per effetto di crisi, pandemia e instabilità geopolitica vissute in età formativa. Tradotto in pratica manageriale: serve onboarding strutturato, mentoring e una roadmap chiara di primi mesi (non due giorni “di consegne”). E soprattutto serve coerenza: ciò che si promette in fase di attrazione deve essere confermato in fase di inserimento. Lo scarto tra promessa e realtà è uno dei principali punti di rottura del patto psicologico.
La leva decisiva: leadership (vera) e middle management allineato
Quando la moderazione chiede di scegliere una sola leva immediata, la risposta è una: leadership. Nelle PMI, il “capo” è spesso il titolare e l’impatto è diretto; nelle aziende più strutturate, il nodo diventa la middle leadership, quel livello che può accelerare o sabotare l’inserimento quotidiano dei giovani. Se i responsabili non sono allineati alla strategia di attrazione e sviluppo, l’organizzazione perde consistenza: processi e strumenti diventano cosmetica.
Dentro questo passaggio si chiarisce anche un equivoco ricorrente. Non è vero che il salario non conti: conta eccome, perché un giovane deve costruirsi autonomia e vita adulta. Ma la variabile che spinge davvero alla fuga non è “solo” economica: è l’esperienza lavorativa concreta, la qualità della relazione con i capi, la possibilità di sbagliare e imparare senza essere schiacciati da un modello “vecchia maniera”. Qui cade anche la retorica dei gadget: calcio balilla, simbologie di wellbeing non praticabili, policy incoerenti (come la demonizzazione del cellulare usato come micro-pausa). Se l’azienda vuole essere attrattiva, deve smettere di comprare segnali e iniziare a cambiare comportamenti.
Un’urgenza strategica: il crollo demografico e la competizione per pochi
La chiusura della tavola rotonda riporta tutto a un dato strutturale: nei prossimi anni i giovani saranno meno, e la competizione per intercettarli aumenterà. Questo rende l’attrattività una priorità di medio periodo, ma un lavoro da iniziare subito: perché i risultati non si ottengono con una campagna, bensì con un insieme coerente di cultura, processi, comunicazione e leadership.
In filigrana, il takeaway operativo del panel è allineato e, per certi versi, “misurabile”: autoanalisi (capire dove si rompe l’esperienza), ascolto (feedback continui lungo il journey) e leadership coerente (capaci diretti e middle manager come moltiplicatori o freni). È un’agenda concreta per chi vuole spostare il capitale umano da tema “valoriale” a leva competitiva, con una logica da pianura che alza la testa: meno dichiarazioni, più execution.
